Faites de vos ennemis des alliés

Points à retenir

  • Les conflits professionnels génèrent des coûts importants pour les entreprises et les employés.
  • Les managers sont tenus de désamorcer les conflits entre employés, une démarche pour laquelle les préceptes de l’aïkido peuvent s’avérer utiles.
  • Étape n° 1 : ‘s’incliner et commencer’ exige d’avoir l’état d’esprit et les compétences adaptées pour pouvoir aider les employés à se réconcilier.
  • Étape n° 2 : ‘s’engager et fusionner’ implique d’aider les parties adverses à développer des compétences de communication.
  • Lors de la deuxième étape, utilisez les cinq ‘P’ pour aller de l’avant vers une ‘nouvelle voie’ : ‘peine, plaisir, projet, performance et productivité ainsi que pouvoir personnel’.
  • Étape n° 3 : ‘rediriger’ invite les parties en conflit à participer à des séances conjointes.
  • Étape n° 4 : ‘s’incliner et se retirer’ est l’étape qui intervient après la réconciliation.

Résumé

Les conflits sur le lieu de travail génèrent des coûts importants pour les entreprises et les employés.

Les conflits au travail portent préjudice à la productivité, à la loyauté, au moral et au dynamisme. Les managers qui doivent gérer les différends se sentent souvent paralysés face à la situation ou ne sont pas suffisamment formés en matière de résolution de conflit. Pourtant, le problème mérite qu’on s’y attarde. En effet, un employé américain perd en moyenne trois heures par semaines à gérer ce type de conflit.

« Même si s’immiscer dans un conflit n’est pas une mince affaire, cela fait partie de votre travail si vous êtes un manager, responsable ou dirigeant. »

Une étude effectuée en 2008 révèle que 85 % des employés sont impliqués dans des conflits au travail, un problème qui génère une perte de 359 milliards de dollars en salaire horaire. Cependant, la résolution de conflit peut s’avérer difficile, car elle nécessite de prendre en considération des opinions divergentes et de chercher la réconciliation. L’art martial de l’aïkido offre une voie à suivre.

Les managers sont tenus dedésamorcer les conflits entre employés, une démarche pour laquelle les préceptes de l’aïkido peuvent s’avérer utiles.

Les principes de l’art martial japonais qu’est l’aïkido offrent une base solide pour développer des compétences dans la résolution de conflit. L’aïkido puise ses racines dans le judo et le ju-jutsu mais contrairement à ces disciplines, son objectif premier n’est pas de vaincre un adversaire. L’aïkido aide à créer un partenariat avec celui-ci. Les termes propres à l’aïkido et utiles pour faire face aux conflits sont :

  • Ki : terme japonais pour designer ‘l’énergie, la puissance’ et ‘la force vitale’.
  • ‘Sur le tatami’ : les pratiquants d’aïkido s’entraînent sur des tapis souples parce qu’ils chutent souvent. Les séances de coaching jouent le rôle de ‘tapis métaphoriques’ sur lesquels les parties opposées apprennent à régler leurs différends à l’amiable.
  • ‘Attaque’ : envisagez l’attaque comme de l’énergie se déplaçant dans votre direction. Les pratiquants expérimentés la considèrent comme un don d’énergie.
  • ‘Présence centrée’ : lorsque vous êtes centré sur vous-même et présent, vous vous sentez confiant, sensible, concentré, calme et préparé.

« L’étiquette de l’aïkido s’articule autour du salut, un geste qui fait référence à la gratitude et au respect. »

Les pratiquants d’aïkido ne cherchent pas à repousser l’attaque, ils s’efforcent plutôt de l’apprivoiser. Lorsque les individus sont en conflit, leur énergie se contracte. Votre objectif consiste à libérer cette énergie et à les aider à la canaliser de manière productive. Les pratiquants d’aïkido considèrent leur adversaire comme leur partenaire dans une sorte de danse. Votre rôle est d’inciter les personnes impliquées dans un conflit à développer cet état d’esprit, afin que chacune prenne du recul par rapport à son point de vue et s’efforce de comprendre celui de l’autre. Il s’agit là d’une caractéristique essentielle de la résolution de conflit.

L’approche de l’aïkido en matière de résolution de conflit suppose trois principes fondamentaux qui sous-tendent quatre étapes de facilitation.

Les managers ne doivent pas avoir une approche réactive. Ils doivent s’efforcer d’établir des liens positifs avec les personnes qui les entourent. À cette fin, les trois principes essentiels de l’aïkido sont :

  1. S’engager : vous ‘sortez de la ligne d’attaque’ et vous alignez sur l’énergie de votre attaquant. Le premier mouvement en aïkido consiste à vous engager et à repérer l’énergie de l’attaquant.
  2. Fusionner : les pratiquants d’aïkido investissent leur propre énergie dans ‘l’énergie entrante’ afin de s’en rapprocher et de s’y synchroniser.
  3. Rediriger : vous devez faire en sorte que personne ne soit blessé. La résistance se transforme en connexion à mesure que les opposants deviennent des partenaires.

« Vos premiers objectifs consistent à reconnaître et à comprendre parfaitement les situations de conflit ainsi qu’à envisager les possibilités pour les résoudre. »

Les quatre étapes de cette approche de résolution de conflit fournissent une orientation pratique aux managers :

Étape n° 1 : ‘saluer et commencer’ exige d’avoir l’état d’esprit et les compétences adaptées pour pouvoir aider les employés à se réconcilier.

L’objectif est d’aider les parties opposées à mettre leurs différends de côté et à poursuivre une relation de travail partagée. Ces dernières ont besoin d’une perspective plus large sur le conflit, et doivent s’associer pour élaborer leur propre solution. Il est toutefois encore trop tôt à ce stade pour les rapprocher l’une de l’autre.

« Assurez-vous que chaque individu ressente la différence entre être centré et décentré, car cela lui fournit un point de référence vers lequel se tourner à tout moment. »

Avant de pouvoir aider les intéressés, vous devez commencer par travailler sur vous-même. Examinez de quelle manière votre comportement physique et mental pourrait influencer les parties en litige. Réfléchissez aux motivations qui vous poussent à les aider à se réconcilier. Vérifiez vos hypothèses et vos attitudes.

« Les parties ne peuvent pas commencer à envisager de changer de position avant de se sentir écoutées. »

L’attitude d’un manager vis-à-vis d’un conflit au travail a une incidence sur la résolution éventuelle de celui-ci. Montrez que vous êtes confiant dans la capacité des parties à résoudre leur différend. Ne portez pas de jugement et ne prenez aucun parti. Encouragez les participants à raconter leur histoire en endossant le rôle de ‘tiers multi-partial’ (et non de ‘facilitateur neutre et impartial’).

Étape n° 2 : ‘s’engager et fusionner’ implique d’aider les parties adverses à développer des compétences de communication.

Rencontrez séparément chacune des parties et aidez-les à développer la compréhension et les compétences nécessaires pour interagir de manière positive. Exploitez leurs opinions pour déterminer les désirs et les besoins de chacun. Identifiez en quoi le désaccord affecte chacune des parties.

« Lorsque le conflit est redéfini comme étant une composante normale de la vie pouvant être gérée et transformée de manière habile, les relations s’améliorent et les membres de l’équipe apprennent à discuter et à résoudre les problèmes au lieu de les éviter. »

Posez des questions, démontrez ‘l’intention positive’ de chaque personne et réorientez de manière individuelle les informations recueillies pour atteindre une résolution durable potentielle. Aidez les parties à développer leur connaissance de soi et apprenez à interagir avec les autres. Faites preuve de compassion, communiquez et efforcez-vous d’apaiser les tensions. Aidez vos collaborateurs à rendre leur emploi plus satisfaisant, car des employés heureux sont moins enclins aux conflits.

« Bien que les compétences pour gérer les conflits ne soient pas toujours intuitives ou évidentes sur le lieu de travail, elles existent et peuvent être apprises. »

Lors du ‘coaching de conflit’, enseignez aux personnes en situation de conflit les concepts de l’aïkido fondés sur les principes esprit/corps. Une fois ces compétences maîtrisées, il y a de fortes chances pour qu’elles soient prêtes à se rencontrer dans le respect et à renouer de solides relations de travail. Encouragez-les à en apprendre davantage sur elles-mêmes, leurs comportements, leur style d’apprentissage et la manière dont elles gèrent les conflits.

« Avoir conscience de la manière dont vous gérez votre énergie est fondamental pour aider les autres à gérer le conflit. »

Intéressez-vous à ce que racontent les parties opposées au sujet de leur différend ainsi qu’à leur comportement. Raconter des histoires personnelles peut souvent contribuer à éliminer la pression engendrée par les conflits professionnels et familiaux. Organisez deux à quatre séances individuelles d’une heure avec chaque personne. Confiez-leur des tâches à effectuer à la maison pour renforcer les enseignements appris.

« Si les parties décident d’impliquer d’autres personnes, la méthode peut se résumer à quelques conversations individuelles, un e-mail ou un exposé lors d’une réunion d’équipe. »

Soumettez six questions à chacune des parties au sujet de sa détermination à résoudre le conflit :

  1. Sur une échelle de 1 à 10, à quel point cela est-il important pour votre travail/équipe/entreprise que vous et votre collègue parveniez à résoudre ce conflit ?
  2. Sur une échelle de 1 à 10, à quel point êtes-vous optimiste quant à la résolution de ce conflit ? Pourquoi ?
  3. Sur une échelle de 1 à 10, à quel point êtes-vous déterminé à résoudre ces problèmes ? Quel est votre engagement dans ce processus ?
  4. Qu’est-ce que vous êtes le plus désireux d’apprendre à mesure que nous progressons ?
  5. Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus, génère le plus d’anxiété en vous ou en quoi êtes-vous le plus confiant ?
  6. Qu’est-ce qui pourrait vous aider personnellement ?

« Votre meilleur atout est la qualité de votre être : une présence centrée, une force personnelle et un objectif clair. Tout le reste est accessoire. »

À mesure que vous posez ces questions, veillez à rediriger les réponses vers une résolution durable du conflit. Utilisez des questions ouvertes telles que « Comment tout cela a commencé ? » Validez les réponses des participants en déclarant, par exemple, « [qu’]il est logique que vous ressentiez cela. »

« Vous pouvez aider à résoudre les conflits entre employés avec une intention constante et certaines compétences fondamentales, pouvant être facilement reproduites et transférables. »

Lors de cette phase, les parties se préparent à une ‘connexion’ éventuelle. Elles doivent s’engager et ne pas faire preuve de résistance. Elles ne peuvent résoudre leur différend sans l’engagement ferme de travailler main dans la main.

Lors de la deuxième étape, utilisez les cinq ‘P’ pour aller de l’avant vers une ‘nouvelle voie’ : ‘peine, plaisir, projet, performance et productivité ainsi que pouvoir personnel’.

À mesure que vous demanderez à chaque partie adverse d’élaborer un projet de résolution du conflit, chacune souhaitera savoir ce qu’elle a à y gagner. Pour répondre à cette question, demandez-leur de tenir compte des ‘5 P’ :

  1. Peine : faire perdurer la dissension sera préjudiciable pour les deux parties. Précisez-leur les options.
  2. Plaisir : explorez les avantages à trouver une solution à l’amiable.
  3. Projet : associez les objectifs de carrière et la mission de chaque individu aux objectifs, mission et vision de l’entreprise. Demandez à chaque partie comment elle envisage son rôle à l’avenir.
  4. Performance et productivité : assurez-vous que les parties comprennent que ce processus de mentorat en matière de résolution de conflit est une marque de confiance de l’entreprise envers elles.
  5. Pouvoir personnel : les compétences que les deux parties développent durant le processus seront bénéfiques pour elles à la fois au travail et dans la vie.

« Si les parties opposées ne sont pas prêtes à changer, elles ne changeront pas. »

Consignez des notes détaillées pour chaque séance. Faites-en des résumés distincts pour chacune des parties. Ces informations vous aideront à planifier les prochaines séances.

Étape n° 3 : ‘rediriger’ invite les parties en conflit à participer à des séances conjointes.

Lors de cette étape, rassemblez les participants afin de les aider à canaliser leur énergie vers la réconciliation (et non la confrontation) tout en leur permettant de trouver un terrain d’entente. Lors des séances conjointes de cette étape, les participants peuvent débattre de ce qu’ils ont vécu et appris jusqu’ici, et planifier des actions positives à l’avenir. Pour ces séances, efforcez-vous de créer des liens en progressant sur la voie de la réconciliation et de la résolution de conflit, tout en discutant des situations problématiques antérieures et de la manière de les éviter. Cette première séance vise avant tout à planter le décor : n’essayez pas de résoudre les problèmes existants.

« Le conflit contracte l’énergie. Votre tâche consiste à libérer cette énergie à des fins plus productives et plus réfléchies pour vos employés, votre équipe et votre organisation ou entreprise. »

Lors des séances communes suivantes, les participants devraient discuter de la manière de résoudre les difficultés existantes et de gérer les interactions futures. Utilisez cette liste en six étapes :

  1. Centre : aidez les participants à se recentrer.
  2. Sens : énoncez les motifs et les objectifs de chaque séance commune.
  3. Interrogation : aidez les parties à conserver un ‘état d’esprit ouvert et curieux’.
  4. Reconnaissance : les deux parties doivent savoir qu’elles ont été entendues.
  5. Sensibilisation : chacune des parties doit formuler son opinion de manière directe, franche et respectueuse.
  6. Solutions : soyez attentif aux solutions potentielles pour résoudre le différend. Explorez-les lorsqu’elles apparaissent et assurez un suivi.

Après les séances conjointes, les participants doivent se préparer à mettre en place leur ‘rapprochement, accord et convergence’, discuter de possibles domaines de divergence futurs et partager leurs idées sur la manière de résoudre des problèmes potentiels.

Étape n° 4 : ‘s’incliner et se retirer’ est l’étape qui intervient après la réconciliation.

Les ex-adversaires apprennent maintenant, selon l’expression utilisée par les pratiquants d’aïkido à ‘danser ensemble de manière inédite et plus coopérative’. Maintenant qu’ils ont développé des solutions concrètes, vous devez, en tant que coach, vous incliner et vous retirer.

Les parties doivent s’engager formellement à :

  • Maintenir des relations de travail saines, même si des problèmes surgissent à l’avenir.
  • Exprimer leurs émotions, mais uniquement de manière constructive.
  • S’écouter mutuellement spontanément et avec respect.
  • Se rencontrer une fois par mois en dehors du travail pendant une année pour un ‘suivi de leur relation’.
  • Gérer tout conflit en face-à-face, en étant prêt à pardonner et à accepter l’intention positive de l’autre personne.

Grâce aux attitudes et à l’état d’esprit inspirés de l’aïkido et fortes de leurs compétences en résolution de conflit, les parties ne devraient pas renouer avec leurs mauvaises habitudes. Pour les aider à éviter que des différents se reproduisent à l’avenir, veillez à :

  1. Mettre en place un processus d’évaluation : vérifiez régulièrement si les nouvelles habitudes et relations sont bien ancrées.
  2. Développer un système de soutien pour l’avenir : cette démarche peut inclure l’organisation de réunions conjointes dans un délai de 60 à 90 jours, des vérifications et des e-mails périodiques.

Remerciez tous les participants et éclipsez-vous. Soyez prêt à gérer tout conflit futur entre employés. Les querelles internes peuvent surgir de manière ponctuelle partout où des individus se réunissent et interagissent.

À propos de l’auteur

Judy Ringer, fondatrice de Power & PresenceTraining, est conférencière, coach, animatrice de séminaires et consultante internationale. Elle est ceinture noire 3ème dan d’aïkido. Elle est également l’auteur de UnlikelyTeachers: Finding the Hidden Gifts in Daily Conflict. Ringer bénéficie de 25 ans d’expérience en tant que coach et formatrice, et pratique l’Aïkido depuis plus de 25 ans.

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