Bâtir des structures collaboratives

Activez les leviers de la transformation !

Robert Collart, Michal Benedick et Isaac GetzPearson France, 2018 

L’environnement économique, technologique et sociétal s’est complexifié au cours des dernières années, il impliquerait le passage d’un modèle hiérarchique traditionnel à des structures privilégiant l’approche collaborative, holacratique ou sociocratique. L’entreprise doit s’appuyer sur la concertation, les leaders ne sont plus des dirigeants mais des animateurs, et le bonheur au travail est érigé en valeur absolue. Mais au del discours lénifiant voici comment y parvenir.

  • Les disruptions technologiques et socio-économiques poussent inexorablement au changement. Comment fuir l’immobilisme social qui privilégie le statu quo ?
  • La posture de dirigeant dans l’approche collaborative : un exercice de style qui exigera de solides qualités humaines et relationnelles que bon nombre n’ont pas.
  • La maison du management collaboratif : accompagner l’entreprise dans sa transformation tout en préservant l’équilibre entre le système et les salariés. Un exercice que les directions stressées ont du mal à concrétiser.
  • Les trois dimensions de la construction de la vision managériale collaborative.
  • Quatre modèles organisationnels pour faire fonctionner le management collaboratif dans le monde de l’illusion.
  • La ‘Théorie U’ ou comment désapprendre ce que nous savons pour réapprendre quelque chose de nouveau à partir du futur émergent. Je sais faire des mauvais choix, comment en faire de nouveaux ? Tourner en rond avec élégance sur un ring de boxe.
  • L’école publique, l’habitat, la politique : des écosystèmes qui soutiennent le développement des démarches collaboratives. Ou l’art d’assumer les échecs collectivement.

Les disruptions technologiques et socio-économiques poussent au changement. Mais comment fuir l’immobilisme social qui privilégie le statu quo et l’illusion du mouvement ?

Quatre forces sont à l’œuvre elles rendent inévitable la transformation de l’entreprise en une structure plus collaborative et plus innovante. La première est la tendance technologique, avec l’avènement du digital qui a un impact considérable sur nos modes de communication. Notre société vit désormais au rythme des disruptions et exige de la flexibilité pour survivre. La deuxième force est économique, depuis toujours elle rend indispensable la capacité de l’entreprise à s’adapter à un monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity) et à y trouver sa place pour prospérer et atteindre ses objectifs. La troisième tendance est sociologique. La quête de sens et à la recherche de développement personnel, que les salariés doivent placer désormais au premier rang de leurs préoccupations professionnelles. L’attractivité d’une organisation ne se mesure plus à l’aune des salaires ou des avantages financiers qu’elle offre, mais plutôt au potentiel d’épanouissement et aux valeurs qu’elle proposent. Enfin, la quatrième tendance a trait à la santé publique et aux conséquences de l’augmentation exponentielle du stress professionnel 70% , engendré par une culture de la performance toujours plus prégnante et un environnement de travail volontairement anxiogène.

« Le progrès technologique peut être vu comme une succession de ruptures qui bousculent le statu quo. »

Tout semble nous poussait à repenser l’entreprise et à adopter des approches plus collaboratives, pourtant les normes sociales restent bien éloignées de ces modes inédits de travail. En effet, ‘l’immobilisme social’ nous incite naturellement à ne pas remettre en cause la hiérarchie existante et à laisser la décision finale à la personne jouissant du statut hiérarchique le plus élevé, alors que le discours nous dit d’apprendre à exploiter la capacité de l’intelligence collective.

« La structuration collaborative à l’échelle d’un État n’est guère différente de celle de la majorité des organisations. Le même adage s’applique encore et encore : demandez aux gens ce qu’ils veulent et arrêtez de décider pour eux ! » Faut-il encore que les gens soient raisonnables et des objectifs atteignables.

Il faudra passer du système hiérarchique au mode de fonctionnement collaboratif, en privilégiant le ‘développement collectif’ et non la ‘récompense personnelle’. Une organisation collaborative est une nouvelle conception du travail fondée sur des valeurs inédites. Pour trouver ‘le bonheur au travail’ et créer un écosystème collaboratif, commencez par identifier la typologie de votre organisation, puis analysez son mode de fonctionnement en matière de ‘raison d’être, de culture et de gouvernance’ afin de déterminer pour chaque catégorie si vous fonctionnez en mode hiérarchique, participatif ou collaboratif.

La posture de dirigeant dans l’approche collaborative : un exercice de style qui exige de solides qualités humaines et relationnelles.

« Il est facile de penser qu’une entreprise collaborative repose sur un leader charismatique et inspirant. »

L’organisation collaborative se focalise sur le collectif plutôt que l’individuel, il est primordial de porter de l’attention au comportement du dirigeant. Il doit, pour mener à bien la transformation de son entreprise, opérer un changement de paradigme en alignant sa posture et ses actions. Pour la plupart des dirigeants, le périple commence par une ‘prise de conscience’ ou une ‘situation de rupture’. Il s’agirait, par exemple, d’une expérience professionnelle douloureuse (crise économique ou licenciements massifs effectifs ou camouflés), de la recherche d’un modèle compatible avec la quête du bonheur au travail, aujourd’hui promesse de performance optimale.

« La génération des Millenials est en forte demande d’une organisation qui permette le développement personnel. »

Loin de reposer sur le seul charisme de son dirigeant, le développement de l’approche collaborative exige que celui-ci soit doté de compétences spécifiques. Notamment la connaissance de soi (grâce au coaching ou aux techniques de développement personnel), la capacité de remise en question (notamment l’obligation de sortir de sa zone de confort) ou le ‘lâcher-prise’, qui suppose d’être prêt à abandonner le contrôle. L’humilité, la croyance dans l’intelligence collective et l’authenticité sont également de puissants accélérateurs du déploiement de la transformation de l’entreprise. Que faire dans une meute de mâles alfa qui ne croit qu’au profit et à leur pouvoir?

Passer de l’ancien mode managérial hiérarchique au nouveau mode managérial collaboratif exige de se ‘déconditionner’ du premier pour ‘réapprendre’ le second. Pour The Team Academy (une école finlandaise d’entrepreneurs), le leader doit progressivement changer de rôle au sein du groupe en respectant les cinq étapes suivantes :

  • Étape 1 : Posture hiérarchique. Le dirigeant est seul décideur et considère ses employés comme des ‘subordonnés’ obéissants.
  • Étape 2 : Posture centrale. Le dirigeant écoute son équipe, mais décide seul. Il arrête l’aboiement et se détend un peu.
  • Étape 3 : Posture de renforcement de l’équipe. Le dirigeant renforce ‘les capacités de réflexion et de liberté de parole’ de ses collaborateurs, mais reste seul décideur.
  • Étape 4 : Posture d’égal à égal. Le dirigeant est un ‘équipier parmi les autres’ et les décisions sont prises ensemble.
  • Étape 5 : Posture de support. Le dirigeant coache son équipe et la laisse décider dans la plus grande autonomie. Cela demande des qualités et une confiance quasi surréaliste dans un monde sans valeur:-)

Le management collaboratif : accompagner l’entreprise dans sa transformation, et préserver l’équilibre entre le système et les salariés.

La performance est la condition sine qua non de la survie et du développement de l’entreprise. Les pratiques mises en place pour la pérenniser se font au détriment des individus et de l’organisation elle-même. L’hyperperformance d’aujourd’hui conduit à l’hypoperformance de demain’. Pour éviter cet écueil, l’entreprise doit trouver le juste équilibre entre organisation et individu en créant un environnement qui allie ‘performance économique’, ‘bien-être social’ et ‘résilience’. Il faut ériger une ‘maison du management collaboratif’ qui, à l’instar de vraies constructions, repose sur les éléments suivants :

  1. Toit : raison d’être de l’entreprise. Le toit fait référence à la mission et à la vision de l’entreprise (pourquoi elle existe et quels sont ses objectifs). Cet élément donne à nos actions une ‘cohérence collective’ nous permettant d’atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés.
  2. Pilier : liberté. Dans un environnement hiérarchique traditionnel, la responsabilité et la liberté sont restreintes. À l’inverse, dans une entreprise collaborative, le salarié se fixe lui-même ses objectifs et se mobilise avec l’ensemble de ses pairs pour concrétiser la vision de l’entreprise. Chez le distributeur américain Whole Foods Market, par exemple, chaque équipe ou rayon dispose de son propre compte ‘perte et profits’ et peut ainsi décider de recruter des collaborateurs supplémentaires si le ratio coût/bénéfices lui semble favorable. Chez Poult, (aujourd’hui Biscuit International), les collaborateurs se sont réunis en collectif pour définir les critères de recrutement de leur nouveau dirigeant. Les leviers de transition sont ‘la confiance, l’enthousiasme, l’autodirectivité et la transparence’.
  3. Pilier : inclusion. Les équipes travaillent sur des projets co-élaborés ensemble loin du travail en silo et hiérarchisant. Chaque salarié s’implique dans des équipes pluridisciplinaires, et collabore de manière volontaire avec ses collègues. Les leviers de transition sont ‘l’apprentissage collectif, l’égalité intrinsèque, la diversité, le leadership bienveillant et l’action concertée’.
  4. Pilier : développement personnel. Il s’agit ici de prendre en compte la personne dans son ‘humanité’, de se soucier de ses émotions et de la dimension relationnelle. Chaque salarié a la possibilité de s’épanouir, de développer ses compétences et d’identifier sa mission. Les leviers de transition sont ‘l’authenticité, la connaissance de soi et la relation’.
  5. Soubassement : gouvernance collaborative. Elle met en place un système complet favorisant l’approche et le fonctionnement collaboratifs afin de faire prospérer les trois piliers de la maison du management collaboratif.

Les trois dimensions de la construction de la vision managériale collaborative

Prendre conscience de la nécessité de procéder à des changements est loin d’être naturel. En effet, l’être humain a tendance à privilégier le statu quo. Tenir compte de cette crainte permet d’envisager le changement en toute sérénité. Co-construire un futur collectif comporte trois dimensions essentielles. La première implique de ‘rendre le présent inconfortable’. Pour cela, il est indispensable de faire le bilan des ‘dysfonctionnements’ de l’entreprise, du plus anodin au plus important. C’est en général par le biais d’un discours que le dirigeant mobilise ses effectifs et clarifie ‘la raison du voyage’ vers le changement. Ses paroles doivent convaincre son public que rester dans le présent n’est pas une option et que l’ensemble des collaborateurs, y compris lui-même, sont engagés dans une même aventure.

« Aujourd’hui, en ayant encore exclusivement les yeux rivés sur la performance et ses objectifs, on a toutes les chances d’aboutir au résultat inverse, car on s’obstine à utiliser les concepts du 19e siècle dans le monde du 21e siècle. »

La deuxième dimension consiste à ‘créer un futur inspirant’ en identifiant la raison d’être et la vision de l’entreprise. Il existe à cette fin de nombreux outils d’accompagnement du changement, parmi lesquels ‘l’investigation appréciative’ (qui vise à identifier les forces de l’entreprise afin de les déployer lors du processus de transformation collective). Quant à la troisième dimension, elle permet d’identifier les moyens et les ressources nécessaires à la construction de la vision managériale collaborative tels que la maison du management collaboratif, les principes d’intervention (un ‘terrain de jeu balisé’ plutôt qu’une planification rigide), les parties prenantes (les acteurs incontournables du changement), l’équipe transversale et les étapes opérationnelles.

Quatre modèles organisationnels pour faire fonctionner la maison du management collaboratif.

Les organisations collaboratives optent généralement pour une structure hiérarchique horizontale, doublée d’un mode de fonctionnement en ‘cercles autonomes’ et en réseau. Il n’existe pas de modèle d’organisation collaborative prêt à l’emploi. Voici comment chacune des quatre entreprises suivantes a déployé un modèle qui lui était propre :

  • Le Champignon de Bruxelles : cette coopérative d’agriculture urbaine et circulaire a fondé son système collaboratif sur ‘l’holacratie’, ‘la sociocratie’ et la communication non violente. Les rôles et les responsabilités de chacun sont structurés en cercles et sous-cercles imbriqués, chacun étant entièrement libre de prendre les décisions pour les responsabilités qui lui ont été déléguées.
  • Spotify : cette entreprise suédoise est composée de différents collectifs, et sa structure de base est constituée de ‘brigades’ (des équipes multidisciplinaires), de ‘tribus’ (ou ensembles de plusieurs brigades ayant des objectifs à court terme), de ‘chapitres’ (ou communautés d’expertise) et de ‘guildes’ (ou chapitres incluant des personnes issues de plusieurs tribus).
  • Groupe Poult : le modèle de management de l’entreprise s’articule autour de 4 types d’équipes : les ‘équipes à but à atteindre’, les ‘communautés d’expertise’, les ‘équipes stratégiques transversales’ et les ‘équipes ressources mutualisées’.
  • Le kibboutz : fondées en Israël, ces communautés ont pour ciment fondateur l’idée d’une société volontaire dans laquelle chaque membre agirait selon un contrat social défini collectivement. Parmi les principes de base, l’égalité hommes-femmes ainsi que le respect et le partage.

La ‘Théorie U’ ou comment désapprendre ce que nous savons pour réapprendre quelque chose de nouveau à partir du futur émergent.

Le changement implique non seulement de modifier ses actes et ses paroles, mais également de modifier ses croyances. Or, celles-ci peuvent être de nature ‘aidantes’ ou au contraire, ‘limitantes’. Lors d’un changement, les individus traversent différentes phases : la première est la phase d’espoir, durant laquelle la motivation est maximale. Vient ensuite une phase au cours de laquelle les individus expérimentent des situations négatives ou reçoivent des feedbacks négatifs. Ces expériences négatives réitérées façonnent leurs croyances négatives sur le changement et leur perception de celui devient à son tour négative, entraînant un désinvestissement important, de la résignation, voire de la résistance. Dès lors, comment se défaire de ces croyances limitantes pour mettre en place une dynamique d’intelligence collective ?

« Changer, c’est d’abord changer de croyances, avant de changer dans les actes. »

Selon Otto Scharmer et sa Théorie U, nous sommes confrontés à trois voies qui nous poussent à reproduire les mêmes comportements : ‘la voie du jugement qui s’oppose à l’esprit ouvert’, ‘la voie du cynisme qui empêche l’ouverture du cœur’ et ‘la voie de la peur qui bloque l’ouverture de la volonté’. Pour nous affranchir de ces automatismes et nous aider à conduire le changement, Scharmer a élaboré un processus se déployant le long d’un ‘U’ en sept étapes : observer, ressentir, laisser aller afin de se poser la vraie question, puis laisser venir, prototyper, et enfin, agir.

L’école publique, l’habitat, la politique : des écosystèmes qui soutiennent le développement des démarches collaboratives.

Conduire le changement et rénover l’approche collaborative est donc non seulement possible, mais peut également s’appliquer à des domaines autres que l’entreprise ou le travail. L’école publique, par exemple, est accusée de générer ‘beaucoup de souffrance et d’exclusion aujourd’hui’. Elle gagnerait à modifier ses méthodes pédagogiques en s’inspirant de l’approche collaborative des systèmes d’apprentissage alternatifs. Les pédagogies Montessori, Freinet ou Steiner, par exemple, pratiquent l’écoute active et la prise en compte de l’enfant ‘en tant qu’acteur de son apprentissage’.

« Faire le choix de se défaire de ses croyances, de ses jugements, du cynisme et de la peur permet de laisser émerger une solution nouvelle : c’est un changement réel. »

De même, les ‘habitats groupés’, lieux de vie dans lesquels les habitants jouissent d’espaces privés et collectifs, favorisent le ‘vivre ensemble’ et encouragent les rituels collaboratifs (journée de travail collectif de nettoyage, repas partagés, etc.). Même des forteresses imprenables telles que la politique sont vouées à succomber à l’attrait de la structuration collaborative. Les initiatives citoyennes se multiplient pour co-élaborer des solutions concernant les grands enjeux des pays et ainsi combler un véritable vide politique et institutionnel.

À propos des auteurs

Diplômé en psychologie et en gestion des ressources humaines, Robert Collart a accompagné le Groupe Poult dans sa transformation managériale et y a occupé le poste de Chief Happiness Officer. Michal Benedick est coach et facilitatrice. Elle accompagne les individus et les équipes vers l’identification de leur plus haute contribution.

Catégories :Manager

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