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Les êtres vivants, les sociétés évoluent à mesure qu’ils s’adaptent à de nouvelles situations.

Michael J. O’Brien, R. Alexander Bentley et William A. Brock abordent les enjeux actuels du traitement de l’in­for­ma­tion et du processus décisionnel.

En expliquant comment les individus s’adaptent et font des choix, les auteurs s’inspirent de références de la préhistoire ainsi qu’à l’histoire moderne pour rendre la chose intéressante.

En bref

• Les petits changements s’ad­di­tionnent pour entraîner une évolution culturelle.
• Pour appréhender l’évolution, il faut comprendre ce qu’elle implique.
• Les modèles économiques de prise de décision ont évolué.
• L’aptitude in­di­vi­duelle et de groupe est en corrélation directe avec la prise de décision.
• L’ap­pren­tis­sage est à la fois social et individuel.
• Les individus agissent au cœur d’un ‘paysage adaptatif’.
• Quatre options sont dé­ter­mi­nantes dans nos décisions : ‘l’utilité intrinsèque, l’utilité sociale, la trans­pa­ren­ce’ et ‘l’opacité’.
• Des dynamiques similaires sont à l’œuvre dans l’édition académique.
• Les stratégies in­di­vi­duelles de traitement de l’in­for­ma­tion ne cessent de gagner en complexité.

Résumé

Les petits changements s’ad­di­tionnent pour entraîner une évolution culturelle.

La raison pour laquelle les chas­seurs-cueilleurs se sont constitués en sociétés agricoles demeure une question cruciale. Les ar­chéo­logues ont d’abord supposé que l’agri­cul­ture était apparue à quelques endroits uniquement, avant de s’étendre géo­gra­phi­que­ment. On pense aujourd’hui que l’agri­cul­ture est apparue in­dé­pen­dam­ment dans différents endroits. Une théorie avance que les individus ont gravi ‘l’échelle du progrès’, passant de l’état de sauvages à celui de barbares, puis de civilisés. Les théoriciens du 19e siècle ex­pli­quaient les différences culturelles en affirmant que certaines sociétés avaient subi un ‘ra­len­tis­se­ment’ durant cette progression.

« On se demande à quoi aurait pu ressembler la révolution agricole si les réseaux sociaux avaient existé à la période néolithique. »

Les individus ne décident pas de ce à quoi leur culture est prête ou de la direction que doit prendre une société qui s’agrandit. Ce qui importe, c’est l’impact évo­lu­tion­naire des petites décisions cumulées. Les individus font des choix volontaires, mais les résultats pourraient ne pas être ceux recherchés. Les choix évo­lu­tion­naires et l’influence sociale limitent leurs décisions. Il est rare que les individus décident en toute in­dé­pen­dance, ils ont souvent tendance à calquer leurs actions sur celles de leur entourage.

Pour appréhender l’évolution, il faut comprendre ce qu’elle implique. 

L’évolution désigne les changements cumulés dans les organismes ou groupes d’or­ga­nismes sur plusieurs générations. L’évolution darwinienne notamment, répond à quatre conditions. Pre­miè­re­ment, elle nécessite une variation des ca­rac­té­ris­tiques au sein d’un groupe d’or­ga­nismes. Deuxiè­me­ment, certaines ca­rac­té­ris­tiques doivent offrir plus d’avantages que d’autres. Troi­siè­me­ment, les organismes doivent pouvoir hériter des variations dans les ca­rac­té­ris­tiques. Qua­triè­me­ment, les variables doivent pouvoir être triées, ce qui signifie qu’un mécanisme de sélection élimine les organismes présentant des ca­rac­té­ris­tiques moins favorables.

« La manière dont la culture évolue à travers le processus décisionnel n’est pas une question de progrès envisagé, mais plutôt de progrès intégré dans la forme d’évolution décrite par Darwin dans L’Origine des espèces, son ouvrage paru en 1859. »

L’adap­ta­tion est le processus par lequel les individus deviennent plus aptes à survivre et à se reproduire en s’adaptant à leur en­vi­ron­ne­ment. Ces individus possèdent une ca­rac­té­ris­tique spécifique qui les inclut parmi les organismes sé­lec­tion­nés les mieux adaptés.

« Lorsque la technologie héritée des générations précédentes a un impact sur le taux de natalité, cela crée un effet évo­lu­tion­naire. »

L’évolution affecte tout autant la biologie que la culture. La sélection culturelle détermine quelles ca­rac­té­ris­tiques seront transmises à travers la culture. On peut le constater dans les choix individuels, notamment ceux qui touchent à la technologie. Générer un petit avantage en termes d’ef­fi­ca­cité peut avoir un impact consi­dé­rable à long terme. Si une certaine technologie transmise à travers les générations influence le taux de natalité, son effet évo­lu­tion­naire sera à la fois culturel et biologique.

Les modèles économiques de prise de décision évoluent

La réflexion économique initiale suppose des prises de décisions rationnelles. Au cours des dernières décennies, des économistes élaborent des idées al­ter­na­tives. Dans le cadre de ce débat, il faut tenir compte de trois phases :

1. L’utilité : les préférences des consom­ma­teurs constituent le socle de l’utilité. oui serez prêt à payer un prix plus élevé pour l’obtenir pour des produits transformés.
2. Les biens de recherche : parfois, les consom­ma­teurs savent déjà ce qu’ils veulent et leur unique critère de décision consiste à trouver le prix le plus bas.
3. Les biens d’ex­pé­rience : il arrive que les individus soient prêts à acheter un produit plus cher pour déterminer si cet achat génèrera davantage de sa­tis­fac­tion personnelle que s’ils avaient acheté un produit moins cher auquel ils sont habitués.

L’aptitude in­di­vi­duelle et de groupe est en prise directe avec la prise de décision.

Philosophes, ma­thé­ma­ti­ciens, an­thro­po­logues et biologistes : tous s’in­ter­rogent sur ce qui relie l’esprit et le cerveau. Ce qui est certain, c’est que le rôle du cortex préfrontal est essentiel dans la prise de décision. Avoir faim, stimule la prise de décision. Manger implique de savoir anticiper. Les humains évaluent les multiples options qui s’offrent à eux et font des choix. Leur manière de se nourrir peut avoir une si­gni­fi­ca­tion symbolique, permettre de sceller des alliances et être un signe de puissance et de prestige.

« Les décisions prises par les individus affectent leur propre aptitude in­di­vi­duelle, et celle d’autres individus au sein de leur groupe. »

Les ‘esprits collectifs’ tels que les comités ou les équipes ont pour vocation d’atteindre des décisions collectives. L’aptitude in­di­vi­duelle des membres de l’équipe – qu’il s’agisse d’un comité de direction ou d’une équipe de football – détermine, en partie du moins, l’aptitude du groupe dans son ensemble. En témoigne le succès fulgurant de l’équipe de football américain des New England Patriots après le recrutement de Tom Brady. L’in­té­gra­tion d’un élément tel que Brady a changé l’aptitude de l’équipe dans son ensemble, précisément parce que les aptitudes in­di­vi­duelle et collective sont directement corrélées.

L’ap­pren­tis­sage est social et individuel.

On apprend in­di­vi­duel­le­ment en tâtonnant, en commettant des erreurs et en faisant évoluer son com­por­te­ment pour satisfaire ses besoins. Observer les autres peut suffire pour changer son com­por­te­ment, sans nécessiter d’ins­truc­tions directes. Ce mode d’ap­pren­tis­sage entraîne la re­pro­duc­tion des com­por­te­ments d’une génération à l’autre, sans grand changement.

« Les décisions ne sont pas bloquées dans certaines zones spécifiques de la carte. Elles peuvent se déplacer en fonction de l’horizon temporel et du contexte. ​​​​​​​»

L’ap­pren­tis­sage social consiste, quant à lui, à imiter le com­por­te­ment d’autrui, mais pas forcément aveuglément. Il s’agit tout autant d’imitation (reproduire les actions des autres) que d’émulation (reproduire les résultats des autres).

Les individus agissent au cœur d’un ‘paysage adaptatif’.

La place dans le paysage correspond à un génotype spécifique. Une position haute signifie une adaptation élevée. Les positions plus basses impliquent une adaptation moindre. Les scien­ti­fiques utilisent ce modèle pour évoquer l’adap­ta­tion évolutive. Ils l’ap­pliquent pour car­to­gra­phier un ensemble de systèmes complexes dans lesquels l’évolution est à l’œuvre.

« L’ap­pren­tis­sage individuel… est un processus lent au cours duquel un individu procède par tâtonnement, en commettant des erreurs et en faisant évoluer son com­por­te­ment pour satisfaire ses besoins. ​​​​​​​»

Dans le modèle élargi, chaque point dans le paysage représente une solution à un problème donné. Plus la solution est fonc­tion­nelle, plus la position est élevée. Les solutions analogues sont côte à côte. Dans l’évolution culturelle, les diverses haches de pierre utilisées durant des millions d’années re­pré­sentent des ‘pics d’adap­ta­tion’ analogues. Chez les chasseurs, l’ap­pren­tis­sage culturel s’est fait en partageant les lieux de chasse et les solutions aux problèmes rencontrés.

« Dans le paysage économique moderne, l’accès à la com­mu­ni­ca­tion en ligne et les compétences associées influencent l’aptitude d’un individu à se hisser au-dessus du seuil de pauvreté. ​​​​​​​»

Certains paysages sont re­la­ti­ve­ment simples et stables, tandis que d’autres sont plus volatils. Dans ces derniers, des pics d’adap­ta­tion peuvent disparaître lorsque l’en­vi­ron­ne­ment change. Dans un en­vi­ron­ne­ment stable, une solution unique comme la hache de pierre peut perdurer sur une longue période. À l’époque moderne, le paysage évolue beaucoup plus vite et les décideurs doivent examiner les options plus rapidement.

Quatre options sont dé­ter­mi­nantes dans nos décisions ​​​​​​​: l’utilité intrinsèque, l’utilité sociale, la trans­pa­rence et l’opacité.

Les décideurs ont toujours des options, qu’il s’agisse d’hommes pré­his­to­riques ou d’hommes modernes arpentant le rayon élec­tro­nique d’un magasin. La façon dont la décision est prise dépend de la clarté avec laquelle les options sont perçues. L’utilité intrinsèque mesure la valeur d’un objet aux yeux d’un individu, par exemple les fonc­tion­na­li­tés de votre smartphone. L’utilité sociale renvoie à la valeur qui émane de votre choix ou de la façon dont celui-ci est perçu par les autres. Certains choix sont in­trin­sè­que­ment trans­pa­rents, comme pour les cueilleurs qui savent que les baies as­sou­vissent la faim. Certains sont plus opaques ​​​​​​​: la plupart des gens veulent un smartphone, mais il n’est pas simple de déterminer quelle marque vous convient le mieux.

« Toute idée selon laquelle les êtres humains ont tendance à mûrement réfléchir avant de prendre une décision rationnelle est largement dépassée. »

Vous pouvez analyser votre décision en observant les quatre options qui condi­tionnent la prise de décision – utilité intrinsèque, utilité sociale, trans­pa­rence et opacité – dans les quatre quadrants d’une grille. La trans­pa­rence et l’opacité se présentent ver­ti­ca­le­ment du nord au sud. Les facteurs individuels et sociaux se présentent ho­ri­zon­ta­le­ment d’ouest en est.

1. Le quadrant nord-ouest représente ‘le choix rationnel’ individuel. Dans cet espace, les gens prennent leurs décisions seuls et peuvent en identifier les avantages.
2. Le nord-est représente ‘l’ap­pren­tis­sage social éclairé’. Les bénéfices restent trans­pa­rents, mais les décisions deviennent sociales. Les gens savent qui écouter et peuvent reproduire des choix fondés sur une expertise.
3. Le sud-est est l’espace où les actions sont jugées à l’aune de leur utilité sociale, avec peu de trans­pa­rence. C’est la sphère de l’imitation. Les gens prennent des décisions sociales, par suivisme, sans savoir si ce choix sera le plus concluant. Dans ce quadrant, l’option retenue n’est pas forcément la meilleure, mais elle est la plus populaire.
4. Le sud-ouest correspond aux décisions prises sans accès transparent à l’in­for­ma­tion, c’est la sphère de la supposition. Dans ce quadrant, décider équivaut à choisir au hasard un in­ves­tis­se­ment dans une liste de fonds de placement comme on jouerait aux fléchettes. Savoir où se situe votre décision sur cette carte vous aide à retenir une stratégie.

« Aussi destructeur soit-il pour l’intérêt général, il y a néanmoins dans le sectarisme une certaine logique sociale à vouloir suivre votre tribu. »

Faut-il trouver ici les origines de l’expression être à l’ouest ?

En tant que groupe, les hommes ont dans un premier temps commencé leur ap­pren­tis­sage dans le quadrant nord-ouest, puis se sont ensuite déplacés vers le nord-est en développant les traditions et l’in­tel­li­gence sociale. Dans les sociétés peu peuplées, les individus savaient à qui adresser les questions difficiles. Dans le monde contem­po­rain, les individus suivent les tendances plutôt que de rechercher les conseils de spé­cia­listes. Et les al­ter­na­tives s’en­chaînent conti­nuel­le­ment.

« D’un point de vue évo­lu­tion­naire, tout ce qui compte vraiment, ce sont les consé­quences en aval des décisions qui ont été prises. ​​​​​​​»

À mesure que le flot de l’in­for­ma­tion s’est amplifié et que les populations ont grandi, les individus se sont déplacés vers le sud-est, et les com­por­te­ments de groupe éclairés se sont transformés en com­por­te­ments moutonniers. À ce stade, le groupe n’est pas plus raisonné que l’individu ​​​​​​​: c’est ce qui se produit aujourd’hui. Dans les économies où l’in­for­ma­tion et la com­mu­ni­ca­tion digitale coulent à flots, les gens prennent davantage leurs décisions à la manière d’un troupeau, et cela affecte le processus électoral, l’économie ainsi que des phénomènes de grande ampleur, tels que le changement climatique.

« Les mêmes processus évo­lu­tion­naires à l’œuvre dans la sphère biologique sont également à l’œuvre dans le domaine culturel. ​​​​​​​»

Les décisions peuvent changer de quadrant selon le contexte. Un jour, vous pouvez décider seul sans connais­sance de ce qui est bien ou mal, et le jour suivant, vous pouvez discuter avec des amis informés, et cela peut vous conduire à une décision sociale. Vous pouvez aussi vous souvenir de quelque chose qui vous aide à y voir plus clair et vous orienter vers un choix individuel.

Des dynamiques similaires sont à l’œuvre dans l’édition académique.

Un glissement est aussi en cours dans des domaines où le rationnel devrait prédominer, comme l’édition académique, qui est devenue ‘un marché digital’. Dans de nombreux domaines tels que les sciences, les spé­cia­listes connaissent les pu­bli­ca­tions de référence. La plupart citeraient Nature, Science et Cell. Convoitant une place de choix dans le classement mondial, les universités coréennes accordent à leurs chercheurs de généreuses récompenses – jusqu’à 100 000 $ par article – lorsqu’ils sont publiés dans des revues de référence. Cela s’inscrit dans une mutation plus large du paysage adaptatif de l’édition académique.

« Dans notre travail, nous envisageons la prise de décision sous un angle qui considère les décisions et leurs consé­quences, in­ten­tion­nelles ou non, comme des éléments clés de la scène sur laquelle se joue l’évolution. ​​​​​​​»

En 1665, la Royal Society of London lança la revue Phi­lo­so­phi­cal Tran­sac­tions. À l’époque, l’ins­ti­tu­tion se situait dans le quadrant nord-est de la carte de la prise de décision. Ses membres, des sommités scien­ti­fiques telles que Christopher Wren, Robert Boyle, Robert Hooke et Isaac Newton, étaient des experts qui mûrissaient leurs décisions de manière rationnelle. En tant que pairs travaillant col­lec­ti­ve­ment, ils incarnaient une image idéalisée de la ‘sagesse de groupe’. Au début du 21^e ​​​​​​​siècle, les revues publient trop souvent pour permettre à des chercheurs de rester dans la course. Certaines revues abandonnant l’éva­lua­tion par les pairs, la qualité n’en souffre que davantage. Ceux qui veulent rester cor­rec­te­ment informés développent des stratégies d’adap­ta­tion en ne lisant que des revues célèbres ou des auteurs reconnus, ou en ayant recours au numérique pour dif­fé­ren­cier les contenus scien­ti­fiques des articles.

Les stratégies in­di­vi­duelles de traitement de l’in­for­ma­tion ne cessent de gagner en complexité.

Le citoyen ordinaire doit analyser les in­for­ma­tions à un niveau beaucoup plus élevé que par le passé, faire le tri dans l’in­fo­bé­sité et prendre des centaines de décisions chaque jour.

Si tout le monde a accès à un important volume d’in­for­ma­tions, il est en revanche devenu difficile de juger de leur qualité. Les réseaux sociaux com­plexi­fient le processus décisionnel en en­cou­ra­geant le suivisme. C’est ainsi que les internautes re-postent et re-tweetent des in­for­ma­tions dont ils ne connaissent ni l’origine, ni le bien-fondé.

À propos des auteurs

Michael J. O’Brien, PhD, est doyen et professeur d’histoire à la Texas A & M University, San Antonio. R. Alexander Bentley, PhD, est titulaire de la chaire d’An­thro­po­lo­gie à l’Uni­ver­sité du Tennessee. William A. Brock, PhD, est professeur émérite d’Économie à l’Uni­ver­sité du Wis­con­sin-Ma­di­son.

Catégories :Manager

Tags:histoire