Maîtriser la collaboration

L’une des règles élémentaires de la vie est de devoir travailler ensemble. La collaboration est l’une des principales dynamiques de l’humanité. C’était vrai à l’époque préhistorique, et à l’époque actuelle. Paradoxalement, en ce qui concerne la collaboration formelle dans les entreprises, nous gâchons souvent tout. C’est un véritable écueil, car si des collègues n’arrivent pas à collaborer et à trouver des solutions intelligentes à leurs problèmes, l’entreprise en pâtit. Les leaders sont favorables à l’idée de la collaboration, mais peu savent comment en faire une réalité. Gretchen Anderson explique comment fonctionne la collaboration, ce qu’elle permet d’accomplir, comment les équipes doivent s’organiser et les principaux écueils à éviter. Ce livre sera utile à tous les personnes qui souhaitent collaborer efficacement.

Les problèmes les plus difficiles doivent être résolus par des équipes.

Compte tenu de leur complexité, certains problèmes doivent être résolus en groupe. Ces problèmes sont trop importants pour être laissés au hasard ou pour tenter de les résoudre soi-même. La collaboration est l’outil idéal pour résoudre ces problèmes difficiles. Bien gérée, la collaboration donnera naissance à une foule de nouvelles idées et résoudra les problèmes les plus insurmontables. ‘un groupe diversifié de personnes responsables d’un résultat, mais qui ne travaillent peut-être pas toutes concrètement pour développer la solution’.

Malgré son efficacité potentielle, la collaboration n’est jamais facile à mettre en œuvre. Les efforts de collaboration finissent souvent par échouer. En effet, la plupart des gens ne savent pas comment collaborer avec les autres. Personne n’enseigne la collaboration, qui peut devenir une expérience frustrante et même chaotique, compte tenu de la dynamique interpersonnelle souvent confuse.

« En réalité, peu d’équipes se réunissent pour aboutir à une solution d’un niveau totalement catastrophique. »

Quand la collaboration vire au cauchemar, les gens battent en retraite vers un cadre plus confortable pour eux, à savoir le statu quo. Un espace cloisonné où les règles sont bien définies, où les problèmes sont plus faciles à comprendre et à résoudre avec des solutions de fortune. Si une initiative de collaboration se solde par un échec, de nombreux participants rejettent par avance tout futur effort de collaboration.

L’avantage de la collaboration est de rassembler les points de vue les plus variés et une plus grande diversité d’opinions. Cette diversité réduit les risques et élimine les angles morts. Elle implique que le groupe aura moins tendance à privilégier la solution ‘sûre’ plutôt que la meilleure solution. Et comme la collaboration représente un effort de groupe, plusieurs personnes s’investiront dans la planification et dans le résultat final.

Certaines cultures ont automatiquement tendance à rejeter l’idée même de collaboration. Mais ce n’est pas à vous de sensibiliser vos collègues issus de ces cultures à l’importance de la collaboration. Concentrez-vous plutôt sur la mission du groupe collaboratif, à savoir résoudre un problème spécifique. Si le groupe remplit sa mission, la négativité envers toute forme de collaboration disparaîtra en partie..

Prévoyez de réduire le nombre de participants à un groupe de ‘collaborateurs proches’.

Même s’il est toujours préférable de débuter la collaboration avec le plus grand groupe de participants possible, vous voudrez finalement la limiter à un petit groupe de collaborateurs proches. Ces personnes accompliront la majorité du travail collaboratif. Elles développent les idées à tester pour résoudre les problèmes ciblés.

Les collaborateurs proches comprennent un navigateur, un conducteur, un historien, un facilitateur et des critiques.

L’attribution intelligente de rôles (et non de postes) flexibles est essentielle à toute collaboration. Ces rôles aident à établir des limites et des responsabilités qui permettront de garder le cap. Voici les rôles communs de toute collaboration bien conçue et correctement structurée :

  • Le navigateur : il établit la direction et le rythme de la collaboration.
  • Le conducteur : il vise à ce que tout le monde se concentre sur les solutions possibles au problème en question.
  • L’historien : il consigne les activités du groupe collaboratif et, en particulier, ce qu’il a découvert.
  • Les critiques : ils évaluent les concepts du groupe et définissent des restrictions qui renforceront ces idées.
  • Le facilitateur : il ne se préoccupe pas du sujet réel de la collaboration. Au lieu de cela, il se concentre uniquement sur le processus. L’objectif du facilitateur est de faire avancer les choses intelligemment.

« Même s’il n’est pas dans la nature de chacun de collaborer, nous pouvons tous adopter des comportements et des approches différents pour mieux travailler ensemble. »

Dans toute collaboration, les participants ci-dessus seront très impliqués dans tous les aspects des séances collaboratives. Les autres parties (moins) impliquées comprennent les parties prenantes et les experts du domaine. Les parties prenantes sont des collaborateurs, mais ne sont généralement pas chargées de développer la solution proprement dite. Il est important que ces personnes ne soient pas trop prescriptives et qu’elles ne dictent pas de solutions. Les solutions doivent provenir des principaux acteurs de la collaboration. En dehors de la collaboration, les spectateurs ne sont pas impliqués. Ce ne sont que des observateurs.

Les initiatives de collaboration échoueront si la confiance n’est pas au rendez-vous.

Les membres du groupe collaboratif doivent se faire confiance. Si ce n’est pas le cas, ils seront réticents à proposer des idées audacieuses. Le problème est qu’on ne commande pas la confiance comme on commanderait des fournitures. La confiance existe ou non. L’idéal est de recruter pour la collaboration des personnes qui se font déjà confiance.

« Mieux vaut essayer d’améliorer des idées ‘folles’ que supposer simplement que les idées sûres sont les seules qui fonctionneront. »

La confiance se développe quand les gens partagent des expériences fortes. Néanmoins, toute expérience de qualité requiert un certain niveau de confiance. C’est le paradoxe de l’œuf et de la poule.Si certains des participants au moins se font confiance, cela peut être un ‘point d’ancrage’ essentiel sur lequel s’appuiera l’ensemble du groupe.

Choisissez avec soin un lieu de réunion pour l’équipe et assurez-vous qu’il convienne à tous.

Selon ‘l’architecte de l’information’ Jorge Arango, l’équipe de collaboration et les autres parties impliquées doivent définir l’espace de collaboration avec soin et ne doivent pas le tenir pour acquis. De même, le lieu physique pour la collaboration ne doit pas être trop ordonné. On dit souvent que les espaces de travail en désordre évoquent un ‘esprit brillant’. Ce vieil adage s’applique directement aux espaces de collaboration au sein desquels l’équipe peut réellement voir l’affichage physique des ‘concepts brainstormés’ et d’autres données pertinentes.

« La critique est au cœur d’une bonne collaboration. » Adam Connor et Aaron Irizarry, Discussing Design

Le succès dépend aussi des lieux physiques et virtuels où la collaboration se déroule. Les bonnes idées ne s’épanouissent pas dans des endroits mornes. Ceux qui organisent la collaboration doivent donc optimiser l’environnement réel et numérique. Ils doivent permettre à ceux qui préfèrent se réunir dans des espaces virtuels de le faire, ainsi qu’à ceux qui souhaitent se rencontrer en personne dans des lieux physiques.

Toutes les initiatives de collaboration exigent une planification et une structure rigoureuses.

Quel que soit le lieu de rencontre des collaborateurs, les projets collaboratifs ne peuvent évoluer en roue libre, dénués de toute règle et limite normale. Bien au contraire : ils doivent être formalisés avec une planification solide et une structure bien définie. À la base, tout plan de collaboration doit mentionner ce qui, selon les collaborateurs, se produira pendant le projet collaboratif, les étapes nécessaires pour en assurer la réussite et une prévision raisonnable du délai dont le groupe aura besoin pour accomplir son travail.

« Pour beaucoup de gens, la collaboration est une compétence essentielle en vue de relever de grands défis complexes dont les causes ne sont pas claires et qui nécessitent des connaissances et des capacités diverses. »

Les initiatives de collaboration ne sont pas des évènements instantanés. Ce sont des processus itératifs. Les participants doivent consulter régulièrement les plans originaux de la collaboration pour s’assurer que tout reste sur la bonne voie ou au contraire, pour voir si la vision initiale doit être mise à jour. Une structure solide, avec des délais, est donc indispensable pour toute collaboration. Une telle structure n’a rien de rigide. Il s’agit plutôt de progresser intelligemment, à travers ‘le cycle d’exploration et d’apprentissage’, et sans divergences inappropriées ni écarts coûteux. Les collaborations ne servent à rien si elles se limitent à des discussions où tout le monde y va de son avis.

Leurs objectifs doivent être clairement définis.

Les collaborations exigent des objectifs formulés clairement et détaillés (sans être prescriptifs). Ces objectifs doivent être à la fois visionnaires et urgents par nature. Explicites et concrets, ils doivent définir une future situation souhaitée qui impliquera une solution adéquate à un problème majeur.

Un facteur fondamental de toute collaboration est que tous les membres du groupe collaboratif doivent connaître exactement les objectifs, et savoir pourquoi ils sont importants. À mesure que les circonstances évoluent et qu’elle en apprend davantage sur le problème spécifique à régler, l’équipe doit réévaluer les objectifs.

« Vous devez trouver un équilibre entre les membres d’une équipe où règnent une tension productive et des conflits au sujet d’idées précises, et non d’individus en particulier. »

Même si les collaborations sont idéales pour résoudre les problèmes les plus urgents, l’objectif d’une collaboration donnée peut être beaucoup moins pressant. Il peut simplement consister à faire en sorte que le groupe collaboratif travaille harmonieusement.

Dans toute collaboration, la meilleure approche consiste à partir de l’objectif, puis à chercher audacieusement les meilleures possibilités permettant à chacun d’arriver là où il veut aller. Il ne s’agit pas d’une pensée linéaire ou analytique, mais plutôt d’une pensée latérale, ce qui implique souvent un certain niveau d’optimisme irréaliste.

« Certains conflits surviennent quand les gens essaient d’en faire trop tous ensemble. Surveillez le niveau d’énergie des participants, tenez compte de ceux qui peuvent mieux travailler seuls. »

Edward de Bono a écrit un livre sur la pensée latérale (Lateral Thinking). Comme il l’explique, la pensée latérale implique de s’appuyer sur différentes perspectives pour tenter de résoudre des problèmes. Certaines de ces perspectives n’auront que peu ou pas de rapport avec le problème proprement dit.

Un exemple concret de la pensée latérale est Archimède, qui voulait absolument trouver une méthode pratique pour calculer le volume d’un objet de forme irrégulière. Archimède a finalement abandonné et pris un bain. C’est alors qu’il eut une révélation – « Eurêka ! », en constatant que le volume d’un objet (son corps) était égal à l’eau que son corps avait déplacée dans sa baignoire. Les équipes de collaboration doivent faire en sorte d’atteindre leur propre « Eurêka ! ».

Les membres des équipes de collaboration doivent toujours voir grand.

L’équipe de collaboration ne doit jamais renoncer aux concepts complètement irréalistes. Ces idées peuvent devenir les solutions les plus innovantes. Cela exige souvent l’élimination de contraintes. Le meilleur conseil pour toute collaboration est donc d’éliminer les contraintes. Quand votre équipe s’engage dans un projet collaboratif, encouragez la pensée la plus divergente, voire la plus grandiose. Votre équipe ne doit jamais se limiter à des idées sûres, ou à celles que les supérieurs (ou les experts) privilégient.

Votre but doit être de transformer les idées les plus imaginatives en applications pratiques. Dans toute collaboration, il faut toujours ‘imaginer l’inimaginable’. De cette manière, vous pourrez peut-être concrétiser ces idées fascinantes et apparemment irréalisables.

« Inclure plusieurs types de personnes, de compétences et de points de vue différents fait partie intégrante de la collaboration. »

Un problème commun à tous les groupes collaboratifs est l’irruption soudaine d’un membre de la direction dans une réunion de collaboration, qui critique la dernière idée du groupe en vue de résoudre le problème. Le membre de la direction passe ensuite à autre chose, alors qu’il a bouleversé la réflexion du groupe. Ce genre d’attitude peut déprimer rapidement l’équipe.

« Nous connaissons tous ces collègues qui ne peuvent s’empêcher de critiquer toutes les idées proposées. Que ce soit parce que ‘on a déjà essayé’ ou ‘c’est impossible’, ils n’ont jamais trouvé de solution qui leur convienne. »

La meilleure façon de gérer ce problème est peut-être d’admettre que le membre de la direction agit avec les meilleures intentions en formulant sa critique. Considérez-la comme une ‘orientation constructive’. Quand l’équipe examine cette critique, elle doit garder à l’esprit l’observation judicieuse de John Edson, de McKinsey Digital : « Il n’est jamais trop tard pour avoir une bonne idée. » N’oubliez pas que le membre de la direction a probablement des connaissances ou une expérience particulière concernant le problème en question. Sa critique peut donc être instructive.

Après un examen complet de toutes les idées abordées pendant le processus collaboratif, il est temps de choisir celle qui constitue la meilleure option pour résoudre le problème. À ce stade, méfiez-vous des préjugés pouvant entraîner de mauvais choix, qui ne résoudront pas efficacement le problème. Attendez-vous à des tensions pendant ce processus ; c’est naturel. Assurez-vous que ces tensions ne soient pas liées à certains membres du groupe.

« Je fais de mon mieux quand je suis à 30 000 pieds. Quelqu’un doit garder une vue d’ensemble et ne pas s’attarder sur les détails. » Jon Rosenberg, médecin urgentiste, à propos de la collaboration.

Dans toute collaboration, la décision revient à une seule personne, et non au groupe.

Quoi que vous fassiez, ne prenez pas de décision en fonction d’un concours de popularité ou lors d’un vote à l’aveugle. Cela ne peut favoriser la pensée de groupe. Au lieu de cela, une personne doit être le décideur final. L’idée est de démocratiser la discussion, pas les décisions.

« Si vous avez une équipe hétéroclite composée de membres marginaux qui ne se connaissent pas, commencez par des projets plus petits et à faible risque pour découvrir ensemble les forces et les limites de chacun. »

Veillez à ce qu’aucun membre de la direction n’intervienne pour décider de choses qui ne sont pas liées à la formulation des différentes solutions proposées. Une telle personne ne sera pas au courant des nuances et du contexte développés au cours des séances collaboratives. Il est préférable que le décideur final soit quelqu’un qui peut tirer parti des divers points de vue exprimés pendant les réunions de collaboration.

Adoptez l’approche la plus vaste possible afin de développer des idées de qualité pour une collaboration. Partagez toutes les idées avec les utilisateurs finaux. Ces points de vue extérieurs peuvent être très intéressants pour découvrir d’éventuels défauts dans les concepts envisagés. N’oubliez pas : ce sont les utilisateurs finaux que vous essayez d’aider avec votre collaboration. Ils devraient pouvoir apporter une contribution utile sur les idées développées par le groupe collaboratif. « La connaissance théorique et la connaissance pratique sont deux choses bien différentes », affirme Dietrich Dörner, l’auteur de The Logic of Failure. Ce sont bien sûr les utilisateurs finaux qui possèdent cette connaissance pratique.

« Les espaces physiques aident les gens à avoir des interactions plus constructives et à créer une carte mentale spatiale des idées qui y sont développées. »

N’ayez pas peur des commentaires négatifs. Vous pouvez tester vos idées de différentes manières, y compris avec des prototypes. Une bonne façon de réaliser ces tests est de mettre en place des ‘laboratoires’ sûrs avec un nombre limité de participants. En outre, informer les parties prenantes de ce que fait le groupe est la meilleure façon de gérer leurs attentes et de s’assurer que votre travail correspond à ce qu’elles veulent. Prévoyez de leur soumettre une documentation détaillée.

La collaboration permet de trouver des solutions novatrices aux problèmes les plus difficiles. Cependant, les équipes de collaboration ne doivent jamais présumer que les parties prenantes et autres intervenants comprendront et apprécieront parfaitement ce qu’elles ont mis au point. Pour éviter ce problème, utilisez le pouvoir de la narration pour présenter votre solution collaborative aux autres. Créez une histoire sur votre solution afin de rallier pleinement des personnes extérieures à votre groupe.

La collaboration peut aider les groupes à résoudre presque n’importe quel problème difficile, quel que soit le contexte. Outre son efficacité, elle constitue une occasion de créer un groupe de personnes aux formations et aux points de vue divers. La confrontation d’avis divergents est une expérience enrichissante. De plus, ces nouveaux amis, connaissances et collègues peuvent s’avérer utiles pour évaluer et examiner d’autres défis dans leur vie.

À propos de l’auteur

Gretchen Anderson est consultante et aide ses clients à améliorer les compétences collaboratives. D’abord consultante en design pour des entreprises comme Frog Design, Cooper et LUNAR, puis directrice du design chez PG&E, le premier fournisseur d’énergie de Californie.

Catégories :Manager

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